企业在经营过程中经常要面对一个问题：手里有多个业务板块，钱和资源应该往哪儿投？哪些业务值得加码，哪些该收缩，哪些干脆放弃？政策指导矩阵就是帮企业回答这个问题的分析工具。它把复杂的业务判断变成一张九宫格图，看一眼就能大致判断每个业务该采取什么策略，所以在大型集团和多元化企业里用得非常多。

政策指导矩阵是怎么来的

这个工具由美国通用电气公司和麦肯锡咨询公司在二十世纪七十年代合作开发，所以也常被称为GE矩阵或者麦肯锡矩阵。当时通用电气业务繁多，发现常用的波士顿矩阵只有两个变量，判断得太粗糙，于是联合麦肯锡搞出了这个更精细的版本。因为矩阵里每个格子都对应一条经营政策建议，所以中文里叫它政策指导矩阵。

两个维度怎么划分

政策指导矩阵用两个指标给业务打分。第一个是行业吸引力，看的是这个市场值不值得进，包括市场规模、增长率、利润水平、竞争激烈程度、政策环境这些因素。第二个是业务实力，看的是你自己在行业里处于什么位置，包括市场份额、技术能力、品牌影响力、成本控制水平、渠道能力等。每个维度都分成高、中、低三档，两个维度交叉，就得到了九个格子，这就是九宫格的由来。

九个区域分别对应什么策略

落在行业吸引力高、业务实力也高的格子里，说明市场好、你也强，策略就是全力投入，重点发展，资源优先倾斜。行业吸引力高但你实力一般，就要想办法补短板，通过投资和并购提升竞争力。市场好但你实力很弱，就要谨慎评估，要么集中资源做局部突破，要么趁市场红利期找个好价钱退出。

行业吸引力和业务实力都中等的格子，说明业务表现平平，策略是有选择地发展，挑有把握的细分市场投入，其余维持现状。行业吸引力低但你实力强，说明这是个成熟甚至衰退的市场，你在里面是老大，策略是收割利润，减少新投资，用赚来的钱养别的业务。市场不好、实力也弱的业务，基本就该考虑退出或者清算，别再往里砸钱。

实际使用的四个步骤

第一步，把公司所有业务单元列出来，一个业务占一行。第二步，给行业吸引力和业务实力分别选定评估因素，再按重要程度分配权重，比如市场规模占三成、增长率占两成。第三步，给每项因素打分，加权算出两个维度的总分，落到高、中、低哪一档。第四步，把每个业务画进九宫格，对应的格子会直接告诉你该扩张、维持还是收缩。整个流程做完，公司层面的资源分配思路就清楚了。

和波士顿矩阵相比好在哪

很多人拿政策指导矩阵和波士顿矩阵比较。波士顿矩阵只用市场增长率和相对市场份额两个指标，划分简单，但容易把复杂问题看简单了。政策指导矩阵每个维度都由多个因素加权得出，评估更全面，结论也更细。缺点是操作起来更麻烦，打分和定权重都带主观性，不同的人打分可能差很远，做之前最好让管理团队集体讨论，把权重和标准提前说清楚。

用的时候注意几点

首先，打分一定要有数据支撑，不能凭感觉拍脑袋，市场数据和内部经营数据都要拿实。其次，矩阵反映的是某个时点的情况，市场在变，业务在变，建议每年至少重新评估一次。最后，矩阵给出的是方向性建议，不是标准答案，最终决策还要结合资金状况、团队能力和战略目标综合判断。把政策指导矩阵当成讨论工具而不是决策机器，才能真正发挥它的价值。

总的来说，政策指导矩阵的价值在于把抽象的战略选择变成看得见的一张图，让管理层在资源分配时有共同的讨论框架。业务越多元的企业，越适合用它来理清思路，把有限的资源用在最值得的地方。